Prvi mož rehabilitacijskega centra Soča za Krizno ogledalo STA: Pomembno je, da ima ustanova jasno strategijo, kam hoče iti

Kako se je kriza poznala na poslovanju URI Soča?

Proračun našega inštituta je 25 milijonov evrov letno. Okoli 70 do 75 odstotkov teh sredstev dobimo od Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS), približno pet odstotkov od ministrstva za delo, še pet iz raziskovalnih projektov, slabih 10 odstotkov iz tržne dejavnosti.

Kriza je tudi nas pošteno oplazila; izgubili smo približno osem odstotkov sredstev ZZZS. Ob tem, da smo morali na koncu poslovati pozitivno, da smo morali ohraniti obseg programa, ki smo ga dogovorili v pogodbi z ZZZS, ministrstvom za delo in ostalimi plačniki, raven kakovosti našega dela in da vsako leto pravzaprav presegamo dodeljeni program za tri odstotke na hospitalu in pet odstotkov na ambulantni dejavnosti, je bil to res velik izziv.

Dejstvo je, da smo specializirana institucija in zato bistveno bolj prilagodljivi kot ostale bolnišnice in smo se lahko v tej krizi bistveno hitreje prilagodili. Svojim kolegom direktorjem vedno pravim, da nismo nič posebnega, a smo bistveno bolj fleksibilni, zato bodo morali tudi drugi v prihodnosti razmišljati o specializaciji svojih bolnišnic in dokazati, kje so vrhunski. Pomembno je, da ima ustanova jasno strategijo, kam hoče iti. Naša je zelo jasna - želimo biti vrhunski na področju kompleksne rehabilitacije.

Rehabilitacija namreč že dolgo ni več le fizioterapija, kot še vedno razmišljajo tudi nekateri v slovenskih zdravstvenih krogih. Rehabilitacija je postala interdisciplinarna veda različnih, vsaj desetih specialistov. To je naš fokus, tega se držimo in prav zaradi tega smo lahko zelo fleksibilni ter iščemo svoje niše. Če pa delaš vse, če misliš, da si dober v vsem, je res težko uspeti.

Ravno pravi čas ste se lotili sprememb?!

Nismo vizionarji. A ravno leta 2007 lotili prenove kompletnih poslovnih procesov, pa ne zaradi prihajajoče krize, preprosto smo ugotovili neracionalnosti, neučinkovitosti, nedoslednosti v naših poslovnih procesih. To nam je v letu 2009, ko se je kriza zares začela, zelo prav prišlo. Ne rečem, da imamo danes vse idealno, a gre nam že bistveno bolje.

Tako smo lani navkljub krizi dosegli podoben poslovni rezultat kot v letu 2009, in to ob osemodstotnem zmanjšanju sredstev s strani ZZZS. Leto 2010 smo tako zaključili z 290.000 evri presežka; menim, da je to zelo lep rezultat.

Kako ste tega lotili, v zdravstvu večinoma poslušamo o racionalizaciji, varčevanju?

Tudi mi smo se najprej lotili stroškov, a tu se ne da delati čudežev. Stroške smo uspeli zmanjšati za tri odstotke, kar je načeloma lep rezultat, glede na to, da smo se lotili predvsem stroškov materiala, blaga in storitev. Nekaj rezerve smo še imeli na primer pri avtorskih in podjemnih pogodbah, pri potrošnem materialu, nekaj pa smo privarčevali tudi pri kadrih. A ko to opraviš, se pri stroških ustavi.

Trije odstotki niso bili dovolj, še vedno pa nam je manjkalo kar nekaj sredstev, da bi pokrili tistih 900.000 evrov izpada zaradi znižanja cen s strani ZZZS. Zato smo se lotili pridobivanja novih prihodkov.

V zdravstvu se le redko kdo vpraša, kje bi dobil nove prihodke oz. se jih veliko obrača na ZZZS. Mi smo poskušali na trgu, predvsem na tujih trgih - pripravili smo novo tržno strategijo za obdobje 2011-2015. Začeli smo nekaj projektov, med drugim na pobudo predsednika republike Danila Türka tudi velik projekt zdravljenja otrok iz Gaze. Ta projekt nam je - čeravno humanitaren oz. neprofiten - odprl številne možnosti sodelovanja z arabskim svetom, ki je skupaj s trgom JV Evrope naš prioriteten trg na področju zdravljenja in izobraževanja.

Načrtovana usmerjenost na tuje trge je za dve odstotni točki povečala naše prihodke iz tržne dejavnosti, tako da ti predstavljajo že blizu deset odstotkov vseh prihodkov. Tako razmerje je tudi naš optimum, toliko si želimo dobiti na trgu. Nekje se namreč neha, naša prioriteta so vendarle slovenski bolniki.

V sedmih letih, kar vodim to ustanovo, smo v investicije, razvoj in izobraževanje vložili okoli 15 milijonov evrov. Glede na to, da so naši letni prihodki okoli 25 milijonov evrov, je to izredno velika vsota. Od ZZZS za amortizacijo pridobivamo približno 600.000 evrov letno, torej pomnožimo s sedem za sedem let, je to dobre štiri milijone evrov.

Razliko do 15 milijonov evrov pridobimo iz tržne dejavnosti, ki smo jo usmerili nazaj v investicije in razvoj inštituta. Zgradili smo nov otroški oddelek, nov center za poklicno rehabilitacijo, nabavili ogromno opreme, naši strokovnjaki se izobražujejo v skladu z doktrino. To je dodana vrednost tržnega programa in kot končni cilj dodana vrednost za slovenske bolnike.

Na žalost ima beseda trženje v slovenskem zdravstvu negativen prizvok. A dejstvo je, da v Sloveniji v zdravstvu trenutno kroži okoli 35 milijonov evrov "tržnega denarja", ki se porabijo zgolj in samo za infrastrukturni in strokovni razvoj zdravstvenih inštitucij. Ne verjamem, da bi ta sredstva lahko zagotovil proračun ali ZZZS.

Kako so pa zaposleni sprejeli to prenovo procesov in zniževanje stroškov?

Najprej naj omenim, da ima URI Soča odlično ekipo 520 zaposlenih, in prav vsak od čistilke pa do vrhunskih zdravstvenih strokovnjakov opravi svoje delo, ki pelje k odličnosti storitev. V procesu prenove pa je sodelovalo okoli 100 zaposlenih. Na prvem srečanju so sedeli prekrižanih rok in nas gledali zelo nezaupljivo. Potem je sledila faza zavračanja in zaskrbljenosti, da bo na primer prenova in kasnejša informatizacija dela pomenila odpuščanje. A z njimi smo se pogovarjali, jim pojasnili, da bodo le drugače delali.

Z ljudmi je treba samo delati, jih spodbujati, motivirati. Motivacija jim je lahko na primer tudi to, da ne bodo prekladali po 30 papirjev, ampak bodo le klikali na računalniku in bodo imeli zaradi tega bistveno lažje ter bolj pregledno delo. In moram reči, da zdaj zaposleni komaj čakajo, da bomo letos vpeljali še integralen poslovni sistem, kar pomeni zaključno fazo prenove procesov.

Kako vam uspeva uspešno komunicirati v vašem kolektivu?

Zagotovo je bistveno lažje voditi organizacijo s 520 ljudmi kot pa tako s 1000 ali 5000 zaposlenimi, ki jih moraš prepričati, da je nekaj potrebno. A so tudi veliki sistemi, ki dobro delujejo in od njih se lahko učimo. Iz gospodarstva na primer se lahko marsikaj naučimo. Moram reči, da požiram ideje uspešnih managerjev v gospodarstvu.

Kaj pravite na vizijo ministra za zdravje Dorjana Marušiča o opolnomočenju managementa zdravstvenih zavodov in o prenosu upravljanja lastnine na zavode?

To idejo absolutno podpiram in upam, da jo bo politika podprla. Res da pri nas vlada nezaupanje v zdravstvene managerje, da zdravstveni managerji nismo sposobni upravljati zdravstvenih institucij. A prepričan sem, da smo v tem trenutku v Sloveniji vsaj dve ali tri institucije, ki lahko preko pilotnega projekta dokažemo, da se da bolnišnice voditi po načelu upravljanja v podjetjih.

Če bi se pokazale še nove tržne priložnosti, ki pa bi od vas zahtevale še več kadrov in morda infrastrukture, bi šli v to ali se boste držali zastavljenega razmerja 90:10 med javno in tržno dejavnostjo?

Imam zelo jasne dolgoročne cilje za našo ustanovo. In te vključujejo tudi, da bi URI Soča imela svoje kapacitete tudi v tujini, predvsem na Balkanu, kjer nas izredno cenijo. Zakaj pa ne bi inštitut vložil v nakup zdravilišča ali rehabilitacijskega centra? Ta so na Balkanu v razmeroma slabem stanju, nimajo našega znanja s področja rehabilitacije. In tega bi mi lahko s pridom uveljavili.

A na žalost smo javni zavod in si tega ne smemo dovoliti. Zato si močno želim, da bi se javni zavodi lahko prestrukturirali v javna podjetja. Pa ne z namenom, da bi ustvarjali neke strašne dobičke, ampak da bi imeli direktorji bolj proste roke, da bi lahko bolje razpolagali s premoženjem in kadrom, ki ga imamo.

V kolikem času bi naj to dosegli?

To so zares dolgoročni načrti. S trenutnimi kapacitetami več kot 10 odstotkov tržne dejavnosti v celotni dejavnosti ne zmoremo opraviti. A tudi to se lahko hitro spremeni, če lahko na trgu "pokriješ" dejavnost celega oddelka. Zakaj pa ne bi zaposlil dodatnih ljudi, ki bi delali na trgu.

Ko omenjate bolnike iz tujine; pred kratkim je bila sprejeta direktiva o čezmejnem zdravljenju bolnikov v EU. Vidite tudi v tem kako priložnost? Razmišljate tudi o certificiranju za sodelovanje s tujimi zavarovalnicami?

Računam, da bomo še letos tako akreditacijo tudi dobili. Ta akreditacija je zelo pomembna z vidika kakovosti obravnav, prav zato gremo v to. Kar se tiče prihajanja bolnikov iz EU k nam pa menim, da so evropski bolniki zelo konservativni, še posebej v Zahodni Evropi, in zelo neradi potujejo zaradi zdravljenja. Nekoliko bolj odprti so v Vzhodni Evropi, kjer zdravstvo ni na tako visoki ravni kot na Zahodu, vendar si bolniki z Vzhoda ne morejo privoščiti cen storitev na Zahodu.

Je prav zaradi cen lahko to priložnost za Slovenijo, saj so naše cene vendarle nižje kot na Zahodu?

To drži. Kot ugotavljamo, so naše storitve od 30 do 40 odstotkov cenejše kot v Zahodni Evropi in to je za zdravstvene zavarovalnice izredno zanimivo. Zdravstvena zavarovalnica v Sloveniji plačuje povprečni dan hospitalne kompleksne rehabilitacije 230 evrov, v Nemčiji je cena med 350 in 400 evrov, na Nizozemskem 420 evrov (navedene cene veljajo za kompleksno rehabilitacijo bolnika po možganski kapi). URI Soča je z vidika razvoja evropska rehabilitacijska inštitucija in jo je tako tudi treba gledati.

Vprašanje pa je, če bodo zainteresirani tudi bolniki. Jezik je tu največja ovira. Za izvajanje kompleksne rehabilitacije je potrebno zelo jasno sporazumevanje med bolnikom in strokovnjakom. Za naše zaposlene organiziramo tečaje angleškega jezika. Na žalost pa je angleško govorno območje v Evropi zelo omejeno. Bistveno bolj računam na Vzhodno Evropo.

...

Preostali del pogovora je objavljen na spletni strani http://kr-og.sta.si/.